PairSensing – Wissen teilen kompakt

Basierend auf dem Format des Buches „Agile Planet“ haben Martin Heider und ich ein Mini-Workshop-Format entwickelt, in dem sich beliebiges Wissen kompakt und schnell zu Papier bringen lässt. Inzwischen wird dieses Format schon in verschiedenen Firmen für Dokumentation (von z.B. Sprint-Ergebnissen) verwendet. Das tolle Feedback zum Workshop auf der Tools4AgileTeams hat mich dazu veranlasst, das Format hier noch einmal im Detail vorzustellen.

PairSensing

In 140 Zeichen

60 Minuten verstehen, verdichten, verbildlichen = 1 Tweet, 1 Abstract, 1 Bild = Wissen kompakt #PairSensing #OnePageUniverse

In 200 Worten

In einem PairSensing Workshop nehmen sich immer zwei Personen gemeinsam ein beliebiges Thema vor. Zu diesem Thema co-kreieren sie jeweils einen Satz (Tweet), einen Abstract zum Thema und ein Bild. Der Workshop funktioniert wie folgt:

Start

Falls nicht vorgegeben, Themen in der Runde sammeln und dazu auffordern, Paare zu den Themen zu bilden.
Kurz allen Teilnehmern anhand einer Skizze den gesamten Prozess und Brainwriting erklären.

Tweet erstellen

Wir verwenden hierfür Brain-Writing:
Jedes Paar schnappt sich drei A4-Blätter: Eines pro Person und eines zum Tauschen.
3 min: Jeder schreibt für sich einen kurzen Satz, der das Thema beschreibt auf seinen Zettel, tauscht diesen dann mit dem Zettel in der Mitte. Wiederholen, bis die Zeit um ist.
3 min: Alle Tweets durchlesen.
4 min: Beide einigen sich auf den besten Tweet oder stellen aus den vorhandenen einen noch besseren zusammen. Dieser wird auf ein frisches Blatt / Post-It geschrieben.

Abstract erstellen

Jeder schnappt sich ein frisches A4-Blatt
5 min: Jeder schreibt für sich die wichtigsten Stichpunkte zum gewählten Thema auf.
5 min: Jeder liest die Stichpunkte des anderen und markiert die aus seiner Sicht wichtigsten ca. fünf Punkte auf dem Blatt des anderen
5 min: Gemeinsam werden die ca. zehn wichtigsten Stichpunkte zu einem kurzen Abstract in Stichpunkt-Form verschmolzen. Dieser wird auf ein frisches Blatt notiert.

Bild erstellen

Jeder schnappt sich ein frisches A4-Blatt
10 min: Jeder skizziert für sich ein Bild, das das Thema schön veranschaulicht.
5 min: Beide schauen sich die Skizzen des jeweils anderen an um die besten Ideen aus beiden Bildern zu finden.
15 min: Gemeinsam wird ein Bild aus den besten Elementen beider Bilder auf ein frisches Blatt gemalt.
Zusammenfassung / hübsch machen
Im letzten Schritt können die Ergebnisse nun schön aufbereitet werden, um auf einem A3-Blatt als einseitige Übersicht für das Thema ausgestellt zu werden.
Es bietet sich an, jedes Paar sein Thema für 1-2 Minuten präsentieren zu lassen.

Weiteres Wissen

Blog-Eintrag von Urs Reupke: One-Pagers: A tool to quickly summarize a topic
Beschreibung des One-Page-Formats: Das Wissen der Welt auf einer Seite
Diskussion des Formats auf dem Open-Up Camp ’14: One Page Universe

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Agile Chartering

In den letzten Tagen hatte ich die große Freude mit einigen tollen Menschen drei Tage in Itterswiller (FR) zu verbringen und dort am Thema „Agile Chartering“ mitarbeiten zu dürfen. Im Rahmen dieser Arbeit ist ein One-Pager zum Thema entstanden, den ich im Folgenden gerne teilen möchte.

Die englische Version und eine französische Übersetzung findet sich im Blog von Fabrice Aimetti.

Agile Chartering

In 140 Zeichen

Je besser das Team, desto besser das Ergebnis. Agiles Chartering ist ein Hilfsmittel, um Teams erfolgreich auf den Weg zu bringen.

In 200 Worten

Agile Chartering ist eine Investition die Arbeitsgruppen und Projekte erfolgreicher macht. Gegenüber anderen Chartering Techniken geht es beim agilen Chartering nicht nur um das Projekt, sonder vor allem darum, was die Menschen brauchen die das Ergebnis liefern werden. Beim agilen Chartering sollen alle Stakeholder zu Wort kommen. Es eröffnet die Möglichkeit eine gemeinsame Sicht auf das Projekt, die Vision und den Kontext zu erarbeiten. Ein Ergebnis ist die Teilhaberschaft der Gruppe am Projekt und damit verbunden eine höhere Bindung an die Projekt-Ziele.

Die drei Säulen eines agilen Chartering Workshops sind:

  • Ziel: Die gesamte Arbeitsgruppe überarbeitet die initiale Ziel-Formulierung. Projekt-Vision, Mission und Tests für die Mission werden gemeinsam erarbeitet.
  • Ausrichtung: Die Gruppe einigt sich auf grundlegende Werte und Prinzipien und legt fest, wer im Kern-Team ist.
  • Kontext: Die Gruppe findet heraus, wo Grenzen liegen, mit wem sie interagieren muss und macht grundlegende Planung und Risiko-Analyse.

Wichtig ist, dass das Ergebnis eines Agilen Charterings nicht ein endgültiges Dokument ist. Vielmehr bleiben die Ergebnisse ständig im Entwurfs-Zustand und sollen während des Projektverlaufs ständig aktualisiert werden.

Weiterführende Quellen

Buch: LiftOff (Diana Larsen, Ainsley Nies)

AgileChartering

Teilnehmer

Teilnehmer des LiftingOff Workshops in Itterswiller 2014
Teilnehmer des LiftingOff Workshops in Itterswiller 2014

Die BYOSM-Retrospektive

Auf dem zweiten CoRe Day in Fürth habe ich im Open Space-Teil in einer Session eine Retrospektive vorgestellt, die ich mir vor einiger Zeit mit meinem Kollegen Jürgen Hoffmann von Emendare (the Scrum coach mostly known as mentos) zusammen ausgedacht und durchgeführt habe. Die Teilnehmer des CoRe Day waren von der Retrospektive so angetan, dass ich sie hier gerne zur Verfügung stellen möchte:

In den meisten Retrospektiven blickt das Team auf seine Arbeit zurück und überlegt, wo dort noch Verbesserungspotential für zukünftige Sprints liegt. Mit dem vorliegenden Format wollte ich erreichen, dass das Team ein wenig die Perspektive wechselt und einmal aus einem ganz anderen Blickwinkel auf die Dinge sieht. Dem des ScrumMasters.

BYOSM-Retrospektive

BYOSM steht für „Build Your Own ScrumMaster“. Die Idee ist sehr einfach: Wir lassen das Team den idealen ScrumMaster für dieses Team konstruieren. Was muss der im Kopf haben? Was im Herzen tragen? Was muss er im Bauch haben?

Wie sieht unser idealer ScrumMaster aus?
Wie sieht unser idealer ScrumMaster aus?

Der ScrumMaster wird im Silent Brainstorming zusammengebaut. Jeder stellt seine Anforderungen dann kurz vor und klebt sie auf das Flipchart. Um dem Team die Möglichkeit zu geben auch kritische Punkte im Team konstruktiv ansprechen zu können ist die nächste Frage in der Retrospektive dann: „Was muss er wissen um gut mit uns zusammenarbeiten zu können?“. Diese Frage macht das Tor auf auch kritische Punkte im Team-Gefüge auf konstruktive und freundliche Weise aussprechen zu können.

Fragen zur BYOSM-Retrospektive
Fragen zur BYOSM-Retrospektive

Um den Fokus zum Team zurückzulenken und konkrete und machbare Punkte für das Team mit aus der Retrospektive nehmen zu können stellte ich als letzte Frage noch: „Wie können wir ihm helfen einen super Job zu machen?“. Diese Frage zielt darauf ab, dass es um gute Zusammenarbeit als Team geht. Und also jeder seinen Beitrag dazu geben kann. Sie rückt den Blick auch wieder zurück vom ScrumMaster auf das Team.

Es ist erstaunlich, wie viel ein Team über sich erfahren kann, wenn es sich eigentlich Gedanken darüber macht, wie eine andere Person aussehen sollte 🙂

Viel Spaß!

Gute Retrospektiven

Seit dem Jahr 2009 moderiere ich inzwischen fast wöchentlich etwa eine Retrospektive für ein agiles oder nicht agiles Team. Das macht in Summe ungefähr 250 Retrospektiven. Geschätzten 100 Retrospektiven habe ich in dieser Zeit als Beobachter oder Teilnehmer Retrospektiven beigewohnt. Dutzende Artikel und Bücher zum Thema gelesen. Gutes und schlechtes. Gesehen und gelesen.

Was ist eigentlich eine gute Retrospektive? Was muss ich tun, damit eine Retrospektive wirkt?

Gute Retrospektiven lösen etwas aus.

Es gibt viel Literatur in Büchern und Blogs, wie eine Retrospektive durchzuführen ist. Gute Literatur. Ganz besonders hervorzuheben sind hier die bekannten Klassiker: „Project Retrospectives“ von Norman Kerth und „Agile Retrospectives“ von Derby/Larsen. Aber auch die Bücher von Patrick Kua „The Retrospective Handbook“, Linders/Goncalves „Getting Value out of Agile Retrospectives“ sind immer wieder hilfreich. Nicht zu vergessen Corinna Baldaufs genialer Retr-O-Mat 🙂

Man findet hier tonnenweise Ideen um abwechslungsreiche und unterhaltsame Retrospektiven zu gestalten. Es geht hier aber zumeist um neue Ideen für Retrospektiven-Formate. Aber nicht jede unterhaltsame Retrospetive ist auch gut. Häufig genug habe ich Moderatoren erlebt, die mit ihren Teams in der Retrospektive viel Spaß hatten. Trotzdem bin ich mit einer gewissen Skepsis aus der Retrospektive herausgegangen.

In einer Retrospektive geht es nicht um Spaß! Natürlich kann Spaß hilfreich sein, um gewisse Ziele zu erreichen. Aber es ist nicht das Ziel selbst.

Das Ziel einer Retrospektive ist immer Verbesserung. Das Team muss in der Retrospektive die Möglichkeit bekommen, die gerade wichtigen und sensiblen Verbesserungspotentiale zu erkennen. Zudem erarbeitet es Optionen um aus eigener Kraft (!) kleine Schritte in Richtung dieser Verbesserung zu gehen. Das bedeutet dann: Eine Retrospektive ist genau dann erfolgreich, wenn sie das Team ein bisschen erfolgreicher macht.

Eine Retrospektive ist nichts anderes als eine Coaching-Intervention für ein Team. Eine Coaching-Intervention hat immer ein bestimmtes Ziel. Das Ziel ist es, dem Team neue Perspektiven zu eröffnen, es neue Handlungs-Optionen erarbeiten zu lassen, ihm zu spiegeln, wie seine Handlungen wirken. Welche Intervention in der aktuellen Situation mit dem bestehenden Team  gerade geeignet ist kann man nie wissen. Ein guter Coach ist sich dessen bewusst, dass er immer nur Hypothesen über die aktuelle Situation des Teams haben kann und niemals eine objektive Sicht der Dinge.

Hypothesen leitet der Coach oder ScrumMaster aus seiner Beobachtung des Teams und seinem Bauchgefühl ab. Er macht sich bewusst, welche Hypothesen für ihn aktuell handlungsleitend sind und versucht diese Hypothesen möglichst bald zu verifizieren oder falsifizieren. Wie kann er das tun? Durch Gespräche. Experimente (Handlungen). Beobachtungen.

Aus den Hypothesen, die der ScrumMaster über sein Team hat, kann er – soweit er sich deren bewusst ist – dann auch geeignete Interventionen für eine gute Retrospektive ableiten. Zum Beispiel könnte der ScrumMaster die Hypothese haben, dass ein Team nicht die erwartete Qualität liefert. Er versucht nun in Gesprächen und mit allen ihm zur Verfügung stehenden Mitteln diese Hypothese zu hinterfragen. Wird die Hypothese falsifiziert (beispielsweise durch hervorragende Sonar-Reports), sucht er nach neuen Hypothesen, was für das Team aktuell hilfreich sein könnte. Bestätigt sich die Hypothese, kann er beispielsweise in einer Retrospektive die nicht so großartigen Sonar-Reports an die Wand hängen und das Team damit konfrontieren. Das ist eine Coaching-Intervention. Spiegeln. Natürlich sollten man dann eine gute Idee haben, wie man mit dem Team daran arbeiten kann (hier hilft die oben genannte Literatur). Die Spreu vom Weizen scheidet sich aber nicht am „wie“, sondern am Bewusstsein über die Hypothesen.

Natürlich muss nicht jede Retrospektive ein bestimmtes Ziel wie Code-Qualität haben. Auch eine ganz offene Retrospektive kann unheimlich hilfreich sein. Wenn der ScrumMaster oder Coach mit seiner Hypothese, dass das in der aktuellen Situation die hilfreichste Intervention ist, richtig liegt!

Der Vollständigkeit halber: Es gibt keine richtigen und falschen Hypothesen. Kein „besser“ und „schlechter“. Der springende Punkt ist, dass sich der Coach sich seiner Hypothesen bewusst ist und diese handlungsleitend einsetzt. Und lernt. Wir arbeiten – wenn wir mit Menschen arbeiten – immer in komplexen Systemen. Es ist nicht vorhersagbar, was funktioniert und was nicht. Auch deshalb ist es wichtig, dass man in Retrospektiven flexibel ist und Raum gibt um Gutes entstehen zu lassen.

Woran erkenne ich jetzt aber ob eine Retrospektive erfolgreich ist?

In Einzel-Coachings erkenne ich den Erfolg eines Coachings relativ gut – wie ich meine – daran, wie häufig der Klient bei sich ist und einfach nur denkt. Er sieht dann häufig an die Decke, an mir vorbei oder aus dem Fenster. Genau das gleich gilt auch für Team-Coachings. Beobachtet die Reaktionen der Team-Mitglieder. Eine Retrospektive nimmt dann einen hervorragenden Lauf, wenn die Teilnehmer sich Gedanken machen, die sie sich vorher nicht gemacht haben. Das erkennt man an den eben beschriebenen Symptomen. Es ist sehr hilfreich, wenn man sich vor der Retrospektive bereits überlegt, woran man hinterher konkret (möglicherweise sogar messbar – z.B. „Anzahl der Bugs verringert sich“) festmachen kann, ob die Retrospektive hilfreich war.

Am Ende des Tages war die Retrospektive genau dann erfolgreich, wenn sie dem Team die Möglichkeit gegeben hat, einen Schritt vorwärts zu gehen in Richtung eines Ziels. Und das ist nicht unbedingt dann der Fall, wenn sie besonders unterhaltsam war.

Crowdfunding: Was zählt?

Nachdem die Crowdfunding-Kampagne für Keyve erfolgreich beendet ist, habe ich mir die Zahlen dazu einmal ein wenig genauer angesehen. Ich wollte herausfinden, was beim Crowdfunding hilft und was eher nicht. Einige interessante Erkenntnisse kamen jedenfalls dabei heraus.

Zahlen – Daten – Fakten

Die interessanteste Statistik ist natürlich die Auswertung der Bestellungen: An welchen Tagen wurde viel bestellt und an welchen Tagen weniger? Die gewonnenen Daten kann man dann in Korrelation zu den „Marketing“-Maßnahmen setzten und sehen, was funktioniert hat – und was eher nicht.

Bestellungen pro Tag beim Crowdfunding Projekt "Keyve"
Bestellungen pro Tag

In der obigen Grafik sind die tagesaktuellen Bestellungen mit einer blauen Linie markiert. Da sich Maßnahmen aber meist nicht unmittelbar auswirken und die großen Schwankungen es schwieriger machen spannende Wendepunkte zu erkennen, habe ich mit der roten Linie über jeweils vier Tage gemittelt. Man erkennt dann recht klar, dass es in diesem Projekt fünf interessante Punkte bzw. Bestellungs-Wellen gab:

  1. 10.4. ff.: Gleich am Anfang gingen relativ viele Bestellungen ein. Meine Hypothese ist, dass hier mein persönliches erweitertes Netzwerk zugeschlagen hat 😉
  2. 20.4. ff.: Eine zweite kleinere Bestellungs-Welle gab es knapp zwei Wochen nach Start. Das war im Jahr 2014 das Oster-Wochenende. Kurz vorher (am 17.4.) erschien ein Blog-Post bei Susanne auf Provoque. Kurz nachher (am 23.4.) bei Heike’s Stadtgeflüster.
  3. 8.5. ff.: Die größte Welle von Bestellungen war die dritte. Diese korreliert auch direkt mit zwei Ereignissen. Am 8.5. selbst erschien ein Blog-Post auf nuernberg-startups.de und am 9.5. rückte Keyve auf die Startseite bei Startnext.
  4. 26.5. ff.: Auch mit diesem Anstieg von Bestellungen sind zwei Ereignisse direkt verknüpfbar. Am 26.5. tat mir Markus Teschner den großen Gefallen, Keyve auf dem Creative Monday Nürnberg vorzustellen. Am 29.5. folgte dann ein Blog-Eintrag auf Nürnberg und so.
  5. 3.6. ff.: Hier war die letzte Woche des Crowdfundings gestartet. Es ist schwer nachzuvollziehen, ob der Effekt des Countdowns oder möglicherweise der Podcast von Nürnberg und so mit Jan Hagemann hier noch einmal Wirkung zeigten.

Interessant zu beobachten war auch, dass keiner der Versuche auf Facebook auf Keyve aufmerksam zu machen in messbarer Weise Einfluss auf das Ergebnis hatte. Wieviel Bestellungen tatsächlich den Likes und anderen Aktionen der inzwischen über 200 Fans zu verdanken sind ist freilich nicht rekonstruierbar.

Wie hilft mir diese Statistik? Ich kann mit Hilfe dieser Zahlen ein besseres Gefühl dafür entwickeln, welche Maßnahmen sinnvoll sind – wo es sich also lohnt Zeit zu investieren – und welche eher wenig bewirken.

Marketing

Vor und während der Crowdfunding-Kampagne wurde mir immer wieder gesagt: „Crowdfunding funktioniert nicht, indem man das Produkt auf die Plattform stellt – und gut. Crowdfunding ist harte Arbeit.“. Zuletzt beispielsweise in Jan’s Podcast bei Nürnberg und so.

Das habe ich mir also gleich mal angeschaut. In der unten stehenden Statistik sind in blau die Bestellungen pro Kalenderwoche und in rot die Anzahl der Aktionen (Facbook, Blog-Posts, etc.) zu sehen. Man erkennt zwei Dinge sehr gut:

  1. In KW 18: Wenn man nichts tut, dann passiert auch nichts. Der oben erwähnte Satz ist also offensichtlich korrekt.
  2. In KW 20: Tun alleine reicht nicht. Eine gute Marketing-Maßnahme ist besser als zwei mittelmäßige (KW 17). Quality matters 🙂
Auswirkung von Aktionen auf Bestellungen beim Crowdfunding von Keyve
Relation Bestellungen (blau) – Aktionen (rot)

Hypothesen

Eine andere Frage, die ich mir seit dem Start der Kampagne immer wieder gestellt habe ist, ob es Wochentage gibt, an denen Unterstüzer eher dabei sind und welche an denen weniger läuft. Konkret habe ich vermutet, dass Mittwoch ein guter Tag und das Wochenende eher nicht so gute Tage sind. Die Vermutung kam daher, dass es verschiedene Untersuchungen gibt, die ein derartiges Verhalten für die Nutzung von Social Media angeben (z.B. hier).

Nach der Auswertung habe ich allerdings festgestellt, dass zwischen dem besten Tag (Donnerstag mit 44 Bestellungen) und dem schlechtesten Tag (Sonntag mit 35 Bestellungen) ein Unterschied liegt der die Hypothese stützt. Er ist mit ca. 20% auch relevant, aber nicht so stark, wie ich ihn vermutet hätte. Überrascht hat mich hier der Freitag als zweitschlechtester Tag (mit 37 Bestellungen).

An welchem Wochentag funktioniert Crowdfunding am besten?
Bestellungen pro Wochentag

Fazit

Die wichtigsten Punkte, die ich für mich aus dieser Analyse lerne sind:

  • Gute Blogs helfen ungemein beim Marketing.
  • Facebook und andere Social Media-Kanäle helfen unerwartet wenig beim Marketing.
  • Ein funktionierendes Projekt braucht ständige mediale Aufmerksamkeit. Eine Marketing-Maßnahme hält kaum länger als eine Woche an, bis ihre Wirkung komplett verpufft ist.
  • Crowdfunding ist harte Arbeit (das wusste ich allerdings schon ;))

Marketing: Was wirkt? Was nicht?

Keyve ist erfolgreich finanziert (Startnext). Nachdem ich inzwischen die Liste der Unterstützer vorliegen habe, bin ich neugierig geworden wo Crowdfunder so wohnen. Ich habe mir also einmal die Mühe gemacht, jeden Funder mit einem roten Punkte auf einer Landkarte zu markieren.

Crowdfunder-Geographisch

Nicht die reine Neugier trieb mich dazu, diese Grafik anzufertigen. Hauptsächlich interessiert mich natürlich, welche Wege des „Marketings“ gut und welche weniger gut funktionieren. Aus der  Ballung im Nürnberger Raum könnte man ablesen, dass das persönliche Netzwerk, sowie lokale Blogs (z.B. Heike’s Stadtgeflüster, Nürnberg Startups und Nürnberg und so) eine sehr gute Wirkung zeigen.

Noch spannender wird es werden, die erschienenen Artikel und Werbemaßnahmen in einen zeitlichen Zusammenhang mit dem Funding zu bringen. Ich bin gespannt 🙂

 

PS. Ein Punkt fehlt auf der Karte: Die Bestellung, die voraussichtlich die längste Versandzeit haben wird kommt aus Istanbul.

35 – spielerisch priorisieren

35 – spielerisch priorisieren

PriorityIch habe das Spiel „35“ vor einigen Jahren auf dem Scrum Gathering in London kennengelernt. Es ist ein sehr schönes und interaktives Spiel, um demokratisch und informiert zu priorisieren. Die Original-Beschreibung in englischer Sprache findet sich hier: http://tastycupcakes.org/2012/10/thirty-five/

Benötigtes Material:

  • Pro Person eine Karte mit zu priorisierendem Inhalt und einen Stift

Anleitung:

Jeder Teilnehmer erhält (oder erstellt) eine zu priorisierende Karte. Das Spiel läuft in [Anzahl Teilnehmer – 1] Runden. Eine Runde verläuft wie folgt:

  • Es finden sich zwei Personen zusammen, die bisher noch nicht zusammen waren. (Bei ungerader Teilnehmerzahl gibt es eine Dreiergruppe)
  • Die zwei Personen dürfen ihre Punkte dem jeweils anderen vorstellen und dann fünf Punkte auf die Karten so verteilen, wie sie die relative Wichtigkeit empfinden. Die Punkte müssen im Konsens verteilt werden. (Bei ungerader Teilnehmerzahl darf die Dreiergruppe acht Punkte verteilen)
  • Wenn die Punkte verteilt sind, dann tauschen die Teilnehmer die Karten und suchen sich jeweils einen neuen Partner.

Es bietet sich an für die einzelnen Runden Timeboxes anzukündigen und zu verwenden. Wenn alle Runden gespielt sind, dann werden die Punkte auf den Karten gezählt. Aus der Anzahl der Punkte ergibt sich dann die Priorisierung der Karten.